Etablierung eines kontinuierlichen Geschäftsprozessmanagements – Teil 1

Diese kurze Beitragsserie beschreibt die Grundlagen eines nachhaltigen Geschäftsprozessmanagements (GPM).

Ausgangspunkt

Prozessorientierung beginnt in Unternehmen und Organisationen meist innerhalb eines einzelnen Fachbereichs, der sich entschließt, die eigenen Prozesse zu dokumentieren und auf dieser Basis eine Optimierung durchzuführen, die Stellenbesetzung zu dokumentieren bzw. zu begründen oder Dienstposten-/ Stellenbeschreibungen zu verfassen. Ermöglicht wird dies oft durch einen Abteilungs- oder Bereichsleiter, der das Projekt initiiert und fördert. Darin wird schon ein wichtiger, vielleicht der wichtigste Ansatzpunkt zur Etablierung eines kontinuierlichen Geschäftsprozessmanagements (GPM) deutlich: Es muss „von oben“ gewollt sein. Um das Management zu überzeugen, muss der Nutzen des GPM aufgezeigt werden.

Nutzen

Der Nutzen des GPM liegt in der Schaffung von Transparenz. Alle weiteren Nutzenpotenziale stützen sich auf hierauf. Optimierungen können nur erfolgen, wenn vorab Transparenz geschaffen wurde, d.h. Klarheit über Aufbau- und Ablauforganisation, Informationsflüsse und beeinflussende Randbedingungen besteht. Dies beschreibt einen zweiten elementaren Punkt: Transparenz muss gewollt sein. Das bedeutet, dass dem Management die Folgen von Transparenz aber eben insbesondere der Nutzen von Transparenz deutlich gemacht werden. Dieser Nutzen lässt sich vorab oft nur schwer in Geldbeträgen oder prozentualen Gewinnsteigerungen beschreiben. Der Nutzen ist nur dann umfänglich abschöpfbar, wenn das Prozessmanagement umfassend und kontinuierlich fortgeführt wird.

Grundlagen

Das kontinuierliche GPM folgt dem allgemein bekannten Management-Kreislauf. Dieser beginnt mit einer Zielvorgabe, deren Erfüllung im nächsten Schritt geplant wird. Es folgt die Umsetzung des Plans und anschließend die Kontrolle. Das Ergebnis der Kontrolle fließt in die erneute Zielvorgabe ein und startet somit einen neuen Zyklus. Dieser Kreislauf entspricht der militärischen Befehlsgebung ebenso wie dem Controlling auf Unternehmensebene und ist übergreifend anwendbar. Die einzelnen Phasen können für ein kontinuierliches GPM zum besseren Verständnis umbenannt werden. Die Strategie beschreibt die übergeordnete Zielvorgabe und wird in einem Zielsystem heruntergebrochen, so dass einzelne Ziele den Geschäftsprozessen zugeordnet werden können. Das Prozessdesign beschreibt die Er- bzw. Überarbeitung der Prozesse inklusive der sich daraus ableitenden Organisationsstrukturen und der notwendigen IT-Unterstützung zur Optimierung, d.h. zur Erreichung der Zielvorgaben. Es wird geplant, wie die Ziele erreicht werden sollen. In der Phase Umsetzung erfolgt die Umsetzung der Planung, d.h. die Anpassung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation, der IT-Landschaft, etc. Im Rahmen der Kontrolle wird durch einen Soll-Ist-Vergleich ermittelt, inwieweit die Anpassungen zur Zielerreichung beigetragen haben und an welchen Stellen die Ziele angepasst oder neue Ziele vorgegeben werden müssen.

Zur Etablierung eines kontinuierlichen Prozessmanagements muss demnach zunächst eine Prozessstrategie mit entsprechenden Prozesszielen und -kennzahlen entwickelt werden. Diese muss mit dem Management abgestimmt und ein Gesamtverantwortlicher für das GPM auf Leistungsebene bestimmt werden. Dieser ist neben dem Sponsor die treibende Kraft des GPM.

… Fortsetzung folgt