Etablierung eines kontinuierlichen Geschäftsprozessmanagements – Teil 2

Diese kurze Beitragsserie beschreibt die Grundlagen eines nachhaltigen Geschäftsprozessmanagements (GPM).

Organisation

Zur Etablierung eines kontinuierlichen Prozessmanagements muss -wie im ersten Teil der Serie beschrieben- demnach zunächst eine Prozessstrategie mit entsprechenden Prozesszielen und -kennzahlen entwickelt werden, die mit dem Management abzustimmen ist. Das Management benennt einen Gesamtverantwortlichen für das GPM auf Leistungsebene der für die Nachhaltigkeit der Investition in das GPM Rechenschaft ablegen muss.

Für jeden Prozessbereich sind anschließend Geschäftsprozessverantwortliche (GPV) zu benennen, die die Verantwortung für die stetige Analyse und Optimierung der Prozesse im eigenen Verantwortungsbereich übernehmen. Im Zuge dessen müssen die Aufgaben und Befugnisse der GPV bestimmt werden, da durch die Prozessorganisation in der Regel eine Matrixorganisation entsteht bei der Zielkonflikte möglichst vermieden oder zumindest bewusst gesteuert werden. Dies kann am besten über ein differenziertes Incentivierungssystem erfolgen. Im öffentlichen Sektor ist die Incentivierung der Prozessverantwortlichen meist nur schwer umsetzbar. Bestehen aber Möglichkeiten, sollten diese frühzeitig definiert und genutzt werden, um die „Arbeit an den Prozessen“ zu fördern.

Ebenso sollte bereits zu Beginn der Prozess des Prozessmanagements definiert werden. Dieser beschreibt neben Rollen und Verantwortlichkeiten auch den Pflege- und Änderungsprozess für das Prozessmodell.

Ein langer Weg

Der Startpunkt des GPM kann in einem Fachbereich liegen, um dort schnell erste Erfolge zu erzielen, die dann als Anreiz für das Ausrollen des GPM genutzt werden. Der nächste Schritt ist das sukzessive Ausrollen des Prozessmanagements über alle Fachbereiche und dabei auch die Integration der Prozesse zu einem Gesamtunternehmensmodell. Anschließend startet das kontinuierliche GPM mit der Übernahme der Verantwortung durch die GPV.

Dabei sollten die Schritte so geplant werden, dass sie sich in das Tagesgeschäft sukzessive integrieren lassen. Die Einführung eines übergreifenden und kontinuierlichen GPM sollte durch ein Change Management begleitet werden. Letztlich soll am Ende jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Optimierung der Prozesse leisten können. Dazu muss das „Denken in Prozessen“ in der Organisation etabliert werden.

Je nach Größe der Organisation können bis zur Schaffung einer prozessorientierten Organisation Jahre vergehen. Der Paradigmenwechsel hin zu einer konsequenten Betrachtung der kundenorientierten End-to-End-Prozesse und damit die Ausrichtung auf den Kunden bei gleichzeitiger Steigerung der Wirtschaftlichkeit lässt sich nicht „über Nacht“ erreichen. Große Unternehmen, die sich der Herausforderung einer solchen Umorganisation gestellt haben, haben Jahre gebraucht, um diese Ziele zu verwirklichen.

… Fortsetzung folgt