Lebenszyklus des Geschäftsprozessmanagements

Das Geschäftsprozessmanagement (GPM) findet seinen Ursprung  meist in einzelnen Abteilungen und breitet sich von dort  in eine Unternehmen bzw.  eine Organisation aus. Auslöser sind Fragestellungen  in der täglichen Arbeit, beispielsweise ungeklärte Schnittstellen oder unklare Kommunikationswege oder ein neuer Mitarbeiter, der die Idee des GPM in die Organisation hineinträgt. Das GPM durchläuft dann die im Folgenden beschrieben Stufen, die als Reifegrad (Maturity Modell) der Organisation in Bezug auf das GPM bezeichnet werden können. Manchmal stockt die Entwicklung des GPM, so dass die nächste Stufe, d.h. der nächste Reifegrad nicht erreicht wird. Wird das GPM vernachlässigt, z.B. weil der Sponsor nicht mehr zur Verfügung steht, fällt man im Reifegrad zurück.

Prozesse erkennen

Im ersten Schritt gilt es, die eigenen Prozesse zu erkennen. Das bedeutet,  die tägliche Arbeit als Teil eines Prozesses zu verstehen. In der Regel trägt die eigene Arbeit einen Teil zum Unternehmenserfolg bei, sei es durch die (teilweise) Erfüllung eines Kundenwunsches (etwa in der Produktion) oder die Abwicklung von unterstützenden Prozessen (z.B. in der Personalabteilung).

Prozesse dokumentieren

In den meisten Unternehmen sind die Prozesse zumindest teilweise dokumentiert. Dabei ist allerdings der Detaillierungsgrad und Lesbarkeit der Dokumentation sehr unterschiedlich. Wächst das Prozessverständnis, werden die Prozesse auch als solche dokumentiert. Das geschieht oft abteilungsintern und dann je nach Organisationseinheit ggf. ohne direkten Bezug Auslöser des Prozesses (dem Kundenwunsch, den es zu erfüllen gilt)  und zum Ergebnis.
Die Dokumentation erfolgt dann nicht mehr (allein) als Text, sondern in vielen Fällen wird der Prozess grafisch dargestellt, so dass er leichter verständlich und damit auch leichter kommunizierbar ist. Wünschenswert ist dabei, dass möglichst früh eine Einigung über die Darstellung der Prozesse (Konventionen zur Prozessmodellierung) erfolgt, so dass die Lesbarkeit und die Vergleichbarkeit durchgängig gewährleistet sind.

Prozesse verifizieren

Die dokumentierten Prozesse können mit den Prozessbeteiligten verifiziert werden. Man stimmt ab, ob alle den Prozess in der beschriebenen Form durchführen. In der Regel entstehen dadurch Prozessvarianten. Diese sind entweder in der Arbeitsweise der Mitarbeiter begründet oder lassen sich durch unterschiedliche (Zwischen-)Produkte erklären, die erzeugt werden.

Dokumentierte Prozesse harmonisieren und optimieren

Eine Optimierung der Prozesse sollte erst erfolgen, wenn die wesentlichen Prozessvarianten erkannt und dokumentiert sind. Die Harmonisierung der Prozesse birgt bereits ein enormes Potenzial zur Optimierung in Bezug auf Qualität (des Prozessprodukts), Zeit und Kosten. Harmonisierung bedeutet dabei nicht nur „gleichschalten“, sondern von den Varianten lernen. Arbeitsweisen in einer Variante können auch bei anderen hilfreich sein.  Aber natürlich heißt Harmonisieren auch vereinheitlichen, sofern möglich.

Die harmonisierten und optimierten Prozesse sind dann als künftige Sollprozesse zu dokumentieren und mit allen Beteiligten abzustimmen. Beteiligte können in diesem Fall neben den Mitarbeitern auch benachbarte Abteilungen, z.B. Vorgänger und Nachfolger im Prozess, aber ggf. auch Produktentwicklung, Personal oder Marketing sein. Wenn es sich um durch Informationstechnik unterstützte Prozesse handelt, dienen die Prozesse auch als Grundlage für die Abstimmung mit der IT-Abteilung, weil sich dann die geforderten Funktionalitäten (Fähigkeiten) gut im Prozesszusammenhang beschreiben lassen. Das GPM dient als gemeinsame Sprache zur Kommunikation zwischen Fach- und IT-Abteilung (Business-IT-Alignment).

Anpassungsbedarfe identifizieren

Die nächste Frage, die zu klären ist lautet, was muss geschehen, um die optimierten Prozesse in der Organisation umzusetzen. Dazu kann anhand der Prozesse der Anpassungsbedarf als Delta zwischen dem ursprünglichen Prozess und dem künftigen Sollprozess ermittelt werden. Die erforderlichen Änderungen können dokumentiert und zur Erstellung eines Stufenplans zur Umsetzung genutzt werden.

Umsetzungspfad und Change Management aufsetzen

Der Stufenplan muss mit Ressourcen hinterlegt und in die Projektlandschaft des Unternehmens integriert werden. Prozessoptimierungen nutzen meist personelle Ressourcen, die oft in mehreren Projekten gefordert sind. Um die Realisierung der gewünschten Optimierungspotenziale sicherzustellen, muss sie im Projektportfolio eingebunden und entsprechend priorisiert werden.
Je nach Umfang der Änderung muss, um die gewünschten Ziele zu erreichen, frühzeitig ein Change Management geplant und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden.

Realisierung der Prozessänderung, Controlling und KVP

Die Umsetzung erfolgt im Rahmen eines Projektes mit einem begleitenden Change Management. Dabei ist in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob der angestrebte Nutzen noch erreicht werden kann, d.h. der Business Case sollte regelmäßig hinterfragt werden. Werden Abweichungen identifiziert, sind angemessene Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen.

Während und nach dem Projekt ist durch ein Controlling zu prüfen, ob die gewünschten Effekte eingetreten sind und wie sich die Anpassungen ausgewirkt haben. Eventuell ergeben sich daraus weitere Anpassungen an den (Soll-)Prozessen.

Bereits bei Abschluss der Umsetzung der Prozessänderung ist zu planen, wann der Prozess zum nächsten Mal hinterfragt werden soll. Dann beginnt der kontinuierliche Verbesserungsprozess zu laufen, der Motor des GPM. Der letzte Schritt schließt den Kreis im Lebenszyklus des GPM.